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关键跃升：新任管理者成事的底层逻辑

刘润

关键跃升，就是从“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升。这个跃升的核心，不是拥有更高的收入、更大的办公室、更受尊敬的头衔，而是从自己独立作战到带领团队“突破自然效率”。

每一级管理者都要能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。

有的员工每天早上9点准时打卡，下午6点准时下班，他觉得自己不欠公司的。如果作为经理你不让他走，而让他加班，那就是公司欠他的，那公司给足加班费了吗？就算能多干他也不干，因为公司给他的钱就这么多。这个员工的心态就是对时间负责。就像老祖宗唱的：“日出而作，日入而息。凿井而饮，耕田而食。帝力于我何有哉。”这种职场人，打工打出了独立洒脱的味道。但经理和老板会看着不顺眼，其后果可能是被迫离职走人，换个地方拧螺丝。

因努力完成了很多任务而感到“问心无愧”，出了错就对上级大谈自己的“苦劳”，这些都是经理不成熟的表现。

管理者的嘴和员工的大脑，这两个沟通中介造成了巨大的损耗，这是团队管理者出现沟通困境的根本原因。

要努力实现“沟通跃升”，从自己知道怎么干升级为让他人接受这么干。

一个人的成长，就是从没有自我边界到形成自我边界，再到延展自我边界的过程。自我边界越大的人，越能做大事。

“工资”所买到的，本质上是一个人的时间。在他的这些时间里，工资或许能够买到他过往工作经验里所体现的“能力”，却不一定能买到他的热情、他的投入、他的澎湃的“动力”。再高的工资，他也可以8小时在岗，却“出工不出活”。

很多管理手段的本质，都是在借助恐惧和愤怒的情绪张力来激发员工的防御动力，从而使员工全身心投入到一件事中。

有人说，学习是违背人类的。不，学习是人的天性。男同学学习如何打游戏的时候，反人性了吗？女同学学习如何变美的时候，反人性了吗？学习从来都不反人性。只有学习自己不感兴趣的东西，才反人性。

热爱，能陪伴你熬过不赚钱的艰难岁月。

“无敌国外患者，国恒亡”“生于忧患而死于安乐”。可见，给团队制造危机感，是非常重要的方法论。

要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。

每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。所以，钱只能分给那些通过自己努力能够改变结果的人。

只有当员工发现自己的努力能够改善结果，并且只要有好的结果就能带来奖赏的时候，每个人心中的寻赏张力才会被激活，人们才会为自己的职责而努力。

学管理第一件要做的事情就是趴在地上学人性，而不是浮到空中指挥交通。学人性是学管理的基础。

自尊自爱是人类的基本情感需求之一，人们对捍卫自己的尊严、荣誉和声望是有责任心的。所以，经理的一个基本原则是，永远不要去破坏员工的自尊。

与用户共情，是责任感的基础。

关于激发认同，我介绍一下古典老师的一个办法。管理者可以请员工想象一个场景：你已经80岁了，鉴于你对人类所做出的贡献，联合国决定给你颁发一个“最佳人类奖”，你希望这个奖牌上写什么？这时员工通常会有兴趣展开思考：我希望别人在奖牌上写什么呢？写我是一个对社会有贡献的人，还是写我是一个特别优秀的管理专家，或是写我改变了1亿人的生活？认真思考之后的答案就是他的人生意义所在，就是真正能激励他的、他想要实现的那个最大的目标。

因为能力的“滞后效应”，经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上（见图3-1）。

即使员工比经理强，经理还是可以帮助他，员工的成长才是目的，但经理比员工强并不是前提。

普通人盯着结果，优秀的人改变原因。能力，是业绩的原因。经理改变员工的能力，就是改变明天的业绩。

经理要知道，员工最重要的成长一定来自工作本身，因为只有工作才是实践，只有在实践中才能学会技能（skill），而培训是知识（knowledge）的传授。成年人最高效的学习方式，就是干中学。用古人的话来说，就是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

“干中学”是指，员工在完成工作的过程中，不可避免地会思考、探索和尝试改进工作的方法，这样员工通过工作本身就可以积累知识。换句话说，知识的积累有时不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品。这种积累知识的过程，就叫作“干中学”。

“干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。这就需要经理具备一种修养，他要允许员工犯错，因为只要去做自己不擅长的事情，或者去做此前不熟悉的事情，就有可能做对，也有可能做错。经理要把员工犯错当成是培养的成本，然后跟员工一起来解决问题，而跟员工一起解决问题本身就是培养，今后改进了工作方法就是员工获得了成长。

企业经营，就是在浮冰上徒步。最初的目标可以不变，但是内部和外部环境可能一直在变，这就需要“调整”路线。

批评是针对结果，对人不对事，会让员工反感抗拒，进而产生负面情绪。复盘是针对原因，对事不对人，能让员工学到教训，并总结出宝贵的经验。

经历经验化、经验方法化和方法理论化。

区分习惯和能力，是经理把经历经验化时要注意的问题。

门店怎么才能赚到钱？核心是“坪效＞租金”。这叫方法理论化，因为不管是对咖啡馆、火锅店还是小龙虾店，它都适用。对于互联网公司，核心是“人效＞工资”，因为人是它的核心成本。公式思维是方法理论化的一个重要工具。

传授的本质，是把自己的能力复制给别人。

一旦有能力天花板，团队的业绩就会有瓶颈；一旦业绩有瓶颈，公司就没法持续壮大，而你作为经理，地位就有危险。你说，员工不喜欢培训，是谁的错？团队有能力天花板，是谁的错？当然是你这个经理的错！从个体利益最大化的角度出发，谁的损失最大，就是谁的错。那怎么办？作为一个新任经理，你必须正确理解培训，以及正确地管理培训。

培训，就是从团队外部获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度，从而突破团队的能力天花板。

人与人之间，当下面的能力水平也许是有差别的，但是能力天花板的差异却不大。而且，大部分人离自己的能力天花板通常还很远。从这个角度来说，一个人只要态度好，能力就是可塑的。但是态度就不一样了，决定一个人态度的价值观、德行等是由过去的人生经历塑造的，一旦形成闭环，往往难以改变。除非遇到重大的人生变故，撞了南墙，被社会毒打了，否则大部分人都会一直固守自己的信仰、价值观和思维习惯。与能力相比，态度的可塑性较差。

按照员工的业绩表现，公司的人才可以依次分为A、B、C三类，他们都需要经理大力培养吗？其实经理不需要培养每一个员工。因为经理真正的任务是提高团队的总体能力水平，而不是提高每一个员工的能力水平。

要记住，在你很着急招人，而面试者又有很强烈的渴望得到这个职位时，你们彼此间认为的匹配度很有可能是被高估的，甚至很有可能出现错配。

流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职率，是坏流失率；10%的末位员工离职率，是好流失率。

作为经理，任何时候都要有意识地培养任意岗位都能够替换的明星员工，任何员工的劝退、离职都不会影响团队的战斗力。这样才有“外部势能压”，也就是有选择权。

持续淘汰最后10%的人，换来至少高于团队平均水平的人，可以让团队不断迭代进化。

经理的工作，不是“干活”，而是让一群人因为你而干出更多的活、更好的活、更有价值的活。而要做到这一点，核心就是靠“沟通”。

每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。

人总是害怕跟别人产生冲突，因为冲突可能会带来风险，而逃离风险是人的本能。

给红豆、黄豆和绿豆分类，对应到沟通上，就是在你大脑中做整理：想明白“为什么”“是什么”和“怎么做”。沟通每一件事你都一定要想想这三个筐，这是非常重要的心法。

团队管理者要牢记，只有员工愿意干一件事，并且会干，这件事才有可能干成，因此让员工明白“为什么”和“怎么做”必不可少。

错误是谁的，谁才会纠正。

卓越的写作能力，不仅有助于提升行政管理水平，还有助于显著提高企业管理者的效率，因为写工作计划、工作总结、演讲稿、会议稿、工作汇报等，都需要很强的写作能力。

研究者对此有过分析，图像是具象的，调动的多是感性思维；文字是抽象的，调动的多是理性思维。人说到底是感性动物，所以更容易接受图像。

用画代替写，可以帮助受众将大量的信息以图形的形式呈现，这样不会让人感到杂乱无章，更容易被大脑所记忆，从而成倍提高信息接收率。

结构化表达

一场会议要想实现高效，要么结论足够有价值，要么时间成本足够低。

“这行不通”背后的心智模式是什么呢？除了想要证明自己更聪明、更有经验，还有一个原因是想要树立自己的权威，表明自己有精确的判断力和强大的否决力。这种说法最大的问题，是负面情绪会像瘟疫一样向四处蔓延，大家见到这种“聪明”老板，会自觉地躲开，退避三舍，不和他讨论。因为无论说什么，他最后都是一句话“这行不通”。而当他说出这句话时，就相当于在自己的办公室门口挂上了“请勿入内”的牌子，硬生生把人拒之门外。

有些事情我们必须做，尽管它很难。但难走的路，从不拥挤。

语言是穿越空间的沟通工具，文字是穿越时间的沟通工具。

流程，是让方法论穿越时间的沟通工具；制度，是让合规性穿越时间的沟通工具；价值观，是让决策力穿越时间的沟通工具。

所以记住，流程、制度、价值观的背后，其实是一种沟通机制。它们沟通的是什么？我们把今天优秀的方法、做事的边界、决策的依据，和未来的团队做了一次沟通，这是跨越时间的沟通。流程偏重于执行的方法，制度偏重于行为是否犯错，价值观偏重于决策是否偏离了方向。

每个员工和经理，都要知道流程、制度、价值观的底层逻辑，要懂得利用这些工具面对未来做沟通。